La Silla Caliente de Talento Humano
Oct 02 2024Durante décadas, los líderes de Talento Humano en muchas organizaciones han venido
reclamando mayor protagonismo en el negocio, más presencia en las conversaciones
importantes, mejor posicionamiento en los grupos directivos, más autonomía para ser
disruptivos e innovar, etc.
De acuerdo al último informe Global Leadership Forecast de DDI International que he
venido siguiendo hace años (dejo el link en los comentarios), es claro que el momento de
ese protagonismo llegó. Cerca de 14,000 CEOs y líderes de primer nivel de todas partes del
mundo, al ser consultados sobre sus principales desafíos para 2024 escogieron un top 10
donde los primeros tres lugares son temas netamente de la gestión de talento:
1. Atraer y retener talento clave.
2. Desarrollar la nueva generación de líderes.
3. Mantener una fuerza laboral comprometida.
Estos tres temas están por encima de los procesos de transformación digital, los
nubarrones de una recesión global, un buen desarrollo de la IA y aspectos de
competitividad e innovación en sus respectivas industrias.
La buena noticia es que claramente el momento para brillar ya llegó, el posicionamiento
de la función es diferente y los líderes de talento son grandes protagonistas del negocio.
Sin embargo, la “mala noticia” es que nunca antes había sido tan complejo gestionar
Talento Humano como hoy en día, de allí el título de este artículo: la Silla Caliente de
Talento Humano.
En el pasado, parecía haber un consenso general entre los líderes de Talento Humano
sobre lo que significaban “buenas prácticas”, las capacidades requeridas en los equipos de
talento eran fácilmente conseguibles en el mercado (incluso desarrollables internamente)
y las expectativas de gestión e innovación del área por parte de los líderes del negocio
eran limitadas. En la actualidad, aquellos líderes de talento que no estén dispuestos a
romper paradigmas, innovar y empezar a gestionar de manera diferente están destinados
a quemarse en la silla caliente de Talento Humano.
Pero, ¿qué es lo que hace más complejo y retador gestionar Talento Humano en la
actualidad? A continuación varios puntos clave:
Un nuevo mercado del trabajo, donde el talento al que acceden las organizaciones no se
limita a sus propios empleados sino a colaboradores de diversos perfiles, ubicaciones,
edades y relaciones contractuales, bajo el concepto de ecosistemas de talento.
Los equipos se arman y desarman en función de las necesidades de colaboración y sus
integrantes incluyen empleados, freelancers, consultores, talento gig y capacidades de IA.
El paradigma de la retención de talento se empieza a revaluar y la capacidad para atraer y
dejar ir talento flotante adquiere relevancia. Adicionalmente, quienes no estén dispuestos
a incluir en sus ofertas de valor buenos esquemas de flexibilidad simplemente deben estar
preparados para no poder trabajar con el mejor talento disponible en el mercado.
Una generación de nuevos colaboradores con altísimas expectativas de lo que debe ser
su experiencia laboral, siempre enmarcada en la experiencia de vida que buscan. Es una
generación que requiere conexión con su propósito personal para entregar la milla extra,
que no está dispuesta a negociar su bienestar, que espera procesos sencillos y digitales
como en el resto de los aspectos de su vida, y que emigra rápidamente si no tiene buenos
líderes, experiencias de aprendizaje y oportunidades de crecimiento. Esperan que sus
organizaciones asuman posiciones claras y activistas en temas de diversidad, protección
del medio ambiente, impacto social, consumismo, etc. Podríamos decir que si en el
pasado las organizaciones escogían a sus empleados, ahora los empleados escogen a sus
organizaciones.
La transformación digital, que está tocando todos y cada uno de los procesos del área a
través de soluciones que integran elementos de inteligencia artificial, analítica de datos,
automatización, medios digitales, plataformas móviles, comunidades virtuales, Internet de
las cosas, etc. Procesos de selección totalmente automatizados con altos niveles de
eficiencia y menores costos; modelos de gestión de experiencia, cultura y engagement en
tiempo real con información recopilada en plataformas digitales de manera continua;
plataformas de desarrollo autogestionadas con contenidos en microcápsulas de video,
juegos en línea, realidad virtual y aumentada; esquemas de servicio con bots que atienden
temas operativos 24×7 y aprenden en cada interacción….el impacto es cada vez mayor y el
reto para Gestión Humana es inmenso: desde identificar y realizar las alianzas adecuadas,
pasando por la generación de capacidades de gestión digital en el equipo, hasta el reto no
menor de lograr un balance adecuado con el elemento humano.
Nuevas capacidades requeridas a nivel personal y del equipo, que respondan a las
múltiples demandas del entorno: capacidades de People Analytics, de desarrollo e
implementación de IA y nuevas tecnologías, de seguridad psicológica y salud metal, de
esquemas híbridos de trabajo, de metodologías ágiles, de diseño de experiencias
memorables, etc. El set de capacidades requeridas en talento Humano nunca había sido
tan nutrido y diverso. El gran reto es entender e implementar la encrucijada BBB (Build,
Buy, Borrow): ¿qué capacidades puedo desarrollar?, ¿qué capacidades puedo comprar en
el mercado?, ¿qué capacidades es mejor “rentar” con terceros como freelancers y
consultores?
Todas estas variables, sumadas a factores más locales como el incremento de la
complejidad laboral tanto en lo individual como en lo colectivo, y las grandes expectativas
de cambio e innovación que existen sobre la función, hacen que éste sea un momento
único para estar liderando las áreas de talento. Es el momento de revisar la alineación de
la estrategia corporativa con la del área, implementar cambios significativos en aspectos
estructurales (organización, cargos, capacidades, procesos, tecnología, servicio, métricas)
y arriesgarse a hacer cambios innovadores que sacudan el status quo de la organización.
Las luminarias apuntan a Talento Humano pues pasó de ser un actor de reparto a un actor
principal y lamentablemente no todos los equipos están listos para asumir ese rol
protagónico. Los grandes desafíos que se enfrentan en la actualidad exigen líderes
flexibles, versátiles, visionarios y con gran agilidad de aprendizaje, que estén a la altura de
la Silla Caliente de Talento Humano.
Carlos Schmidt Junguito es Director General de @People Intelligence, y asesora a
empresas de diversas industrias en Latinoamérica en su estrategia de Gestión Humana,
Innovación de Gestión Humana, People Analytics, Cultura Organizacional, Engagement,
Experiencia del Colaborador, Gestión de la Energía, Estrategia Laboral, entre otros temas.
Si requiere información adicional, por favor hacer contacto en:
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