El dolor de cabeza de la rotación voluntaria

Si hay un motivo de preocupación común en los diversos clientes con quienes interactúo en diferentes países de Latinoamérica, es el crecimiento de su rotación voluntaria y todas las consecuencias que esta situación genera. Por ello, no sorprende que The Conference Board en el recién publicado C-Suite Outlook identifique la atracción y retención de talento como el foco # 1 de los CEOs y sus reportes en 2023, incluso por encima del crecimiento de sus ventas, ajustes en su modelo de negocio o la velocidad de su transformación digital.

Los impactos negativos del aumento de la rotación son muchos y todos al final terminan traduciéndose en la pérdida de capacidad para conseguir resultados de negocio. Hay unos impactos obvios como son los mayores costos de reclutamiento y selección, el aumento de curvas de aprendizaje, los mayores costos de capacitación, la reducción de productividad, mayores costos de contratación, etc.

Pero hay un impacto más estratégico y mucho más costoso en el mediano plazo: la reducción de la banca de talento -sucesores- para ocupar posiciones críticas en las organizaciones. Es posible que actualmente, ese aumento de la rotación en niveles intermedios se solucione con mayores esfuerzos de selección y dando oportunidades prematuras a colaboradores de buen potencial. Pero en unos años, si la rotación ha sido alta, inevitablemente va a pasar una costosa factura que para muchos no es visible hoy.

Por otro lado, hay que entender y convivir con una realidad: tener rotación voluntaria hace parte de la ecuación del éxito. Si una organización atrae buen talento, lo desarrolla adecuadamente y éste se posiciona bien en su tema, inevitablemente va a ser atractivo en el mercado laboral o va decidir emprender. Por el contrario, si pocos o nadie busca a los colaboradores de una organización, éste es un síntoma preocupante que indica que se está asumiendo el peor costo posible: el costo de oportunidad de no tener la mejor gente para afrontar los retos del negocio.

El gran desafío, es justamente gestionar el mejor talento posible y mantener la rotación en niveles razonables para la organización e industria. Para ello, es crítico implementar una oferta de valor al empleado atractiva y única -incluyendo una compensación competitiva-, gestionar una cultura sana y alineada a la estrategia, desarrollar líderes empáticos y que desarrollen talento, construir ambientes laborales de alto compromiso, experiencias del colaborador atractivas y flexibles, etc.

Sin embargo hoy, quiero profundizar en un tema que de acuerdo a mi experiencia, pocas organizaciones desarrollan de manera efectiva para controlar la rotación: la aplicación de People Analytics.

La mayoría de las organizaciones asumen que midiendo la rotación (total, voluntaria, involuntaria), generando datos por segmentos (áreas, niveles, género, cargo, etc.) y analizando los motivos de retiro de sus entrevistas de salida, es suficiente. Pero realmente esto es solo la punta del iceberg, pues se trata de analítica descriptiva , es decir la analítica que nos contesta una pregunta: ¿qué pasó?

Una buena aplicación de People Analytics nos debe contestar preguntas adicionales: ¿por qué pasó? (analítica diagnóstica); ¿qué va a pasar? (analítica predictiva) y ¿qué se debe hacer? (analítica prescriptiva).

Algunas ideas de cómo gestionar mejor este tema apoyado en People Analytics son:

• • 1. Implementar nuevos indicadores como el de Calidad de la Rotación (más allá del porcentaje de rotación, ¿se están perdiendo ocupantes de cargos críticos, nominados en planes de sucesión, empleados con conocimientos que no existen en la organización, talento difícil de reemplazar en el mercado?); el Índice de Rotación Prematura (¿hay salidas en menos de 3, 6 y 12 meses relacionadas con la selección y adaptación?); el Índice de Diversidad de Salidas (perfilamiento de salidas en términos de factores de diversidad), Rankings de Líderes con mayor y menor rotación histórica en sus equipos; Análisis de Masas de Rotación, etc.

• • 2. Buscar correlaciones con nuevas variables que no siempre se consideran, como por ejemplo ausentismo de los últimos meses, calificaciones de desempeño, origen geográfico, status parental / marital, ubicación de la vivienda (a través de heatmaps), competitividad salarial, resultados de mediciones de clima / compromiso / cultura / / diversidad / bienestar, etc.

• 3. Desarrollar modelos predictivos y prescriptivos, que pronostiquen lo que va a ocurrir de acuerdo a los drivers identificados y los datos históricos de la organización. Un ejemplo típico son los modelos de fuga de talento que desarrollan algoritmos a la medida para identificar por qué hay retiros de la organización, definen individualmente el riesgo de salida voluntaria y sugieren acciones para aquellas personas que sean críticas para retener.

El dolor de cabeza de la rotación voluntaria es solo uno de los múltiples temas donde una buena gestión de People Analytics puede generar gran valor a las organizaciones. En People Intelligence contamos con capacidades complementarias en estrategia de negocio y talento, gestión de consultoría, analítica de datos y desarrollo de software y plataformas, que ponemos a su disposición para resolver los retos de su negocio.

Autor: Carlos Schmidt Junguito